一季度以来，万科和万达都有着各自的“资金”烦恼。万科的高管们甚至“抄袭”碧桂园，直接把月薪降到1万。万达连续卖出15座万达广场后，近日拿下一笔600亿的“救命钱”，代价是“失去了珠海万达商管的绝对控股权”。转型总是有阵痛，后地产时代，万科和万达其实早已提前布局相关产业，其中酒店板块是这两家公司的重要多元布局之一，以它们为代表的地产系酒店也正在经历裂变……

　　一季度以来，万科和万达都因为各自的“资金”烦恼频频曝光于大众视野，两家企业的转型也成为了众多人们关注的话题。转型总是有阵痛，自2015年万达首次提出轻资产转型始，便不断传来“瘦身”新闻。而酒店板块作为万达轻资产转型的重要布局之一，已经慢慢步入轨道，渐入佳境。

　　日前，万达披露2023年财报。财报显示，2023年万达酒店发展收益约9.83亿元。分业务板块来看，其中酒店管理服务收入约5.45亿元，酒店设计及建设管理服务约1.73亿元，酒店营运收入约1.75亿元。毛利4.19亿元，2022年同期为3.43亿元；毛利率为42.6%；2023年净利润约1.91亿元，公司拥有人应占净利润约1.65亿元，现金净额约3.54亿港元。

　　酒店数量上，万达酒店发展管理的酒店由截至2022年底的122家酒店、28656间客房扩张至截至2023年底的157家酒店、超过33900间客房。截至2023年12月31日，万达酒店发展另有312家已签约管理正在开发中尚未开业的酒店。

　　另外，截至2023年末，万达酒店平均可出租客房收入对比2022年的约195元，上升43.1%至约279元。平均可出租客房收入的上升主要由于2022年末时雷火竞技官网入口，与疫情相关的封控与旅行限制放宽后，集团所管理酒店的入住率于2023年度均有显著上升所致。

　　再来看疫情三年期间万达酒店财报。据万达财报数据，2020年万达酒店发展持续经营业务实现收益6.55亿港元，上年同期为8.13亿港元；上半年收益同比减37%，亏损3351.7万港元。经过降低成本、提高运营效率等方式，酒店表现不断改善，到第四季度，万达酒店已恢复至约2019年的九成，2020年净利润为1.65亿元。

　　2021年度，万达酒店实现来自持续经营业务的收益8.73亿港元，同比增长33.29%；毛利由2020年约3.91亿港元增加至约4.61亿港元，毛利率约52.9%；本年度溢利约2.59亿港元。2022年度，万达酒店发展收入约8.167亿港元，毛利3.43亿港元；公司税前净利润约2.99亿港元，年度净利润约2.32亿港元。

　　疫情期间，全国酒店业发展受阻，2020年，全国星级饭店营业总收入跌至1221.53亿元，仅为2019年的64.03%，进入酒店业发展低谷。2021年，全国酒店营业总收入虽然回升至1379.43亿元，恢复至2019年的72.3%，但在2022年，全国酒店营业总收入继续探底至1177.68亿美元，仅为2019年的61.73%。

　　综上来看，万达酒店已连续四年实现盈利，发展步伐稳健，且在疫情期间全国各酒店亏损时依旧保持盈利，实力不容小觑。万达酒店发展称，预计2024年中国国内旅游市场持续升温，集团将密切关注业务运营的表现，持续扩张酒店网络，并计划于2024年新增42家酒店。

　　相比于万达酒店，万科酒店旗下酒店数量有限，也没有漂亮数据加持，但不多的几家酒店却做得格外用心，总体感觉似乎“不温不火”。2017年，国内各地产公司纷纷开展多元化布局，万科也不例外，开始了在酒店方面的布局。时年，万科斥资1.14亿新元（6.1亿人民币），与悦榕控股合资成立新公司——悦榕中国（Banyan Tree China），占股50%，用以整合中国区域内悦榕集团旗下品牌酒店和资产。公司成立后，悦榕资产（中国）的20多家悦榕系列酒店纳入万科体系，并归万科酒店业务板块负责。这一合作，是万科酒店产业在很长一段时间内的重要部分。

　　到2020年，万科进行了组织架构的调整，正式发文成立了万科酒店及度假事业部（以下称“万科酒店”），作为万科集团最年轻的业务单元，其涵盖万科所有的酒店、度假资产以及与酒店和度假相关的资产管理、运营管理、品牌管理、咨询顾问等业务。一年后，万科又成立了万科酒店管理有限公司，并与亚朵进行了一次“联姻”尝试——亚朵集团与万科旗下的酒店管理公司广东瞻云酒店管理有限公司达成战略合作，联手探索“酒店+地产”合作新玩法。自此，万科酒管已具备雏形，涵盖了包括万科重点培育的自有酒店品牌瞻云、瞻云精选、有熊以及山地度假项目VSKI。截至2022年，万科酒店已开业酒店30多家，客房数共计5000多间，覆盖深圳、广州、苏州等核心城市以及黄山、丽江等旅游城市。

　　一年后，成长较慢的万科酒店进一步放缓了速度。2023年12月8日，悦榕控股在新加坡交易所公告，其两家子公司Banyan Tree Services和Banyan Tree China（合称悦榕方面）和万科的两家子公司Tritonia Company和China Voyage（合称万科方面）签订有关条款，以4.8亿元（人民币，下同）买下中国万科（Vanke）子公司在中国多家公司的股权。相当于悦榕集团斥重资又将中国区酒店的管理权又买了回来。

　　6年来，双方的合作确实也乏善可陈。“悦榕庄的品牌收益不可能与万科分享，万科也给不了悦榕庄许多物业。”合作期间，万科与悦榕鲜有新闻出现。但此次“分手”，对万科的酒店板块来说，无疑是一次“大放血”。随着悦榕系列酒店管理权的转让，万科酒店大幅缩减。如今万科旗下酒店项目总共有16 家，其中悦榕庄项目保留6 家，自有酒店品牌瞻云、有熊共计10家。

　　目前来看，万达酒店以轻盈的姿态和长远的布局在地产酒店中渐渐脱颖而出，朝着多品牌方向不断迈进。虽然还是存在一些不足，但对于其他地产酒店来说，万达酒店的一些经验依旧值得学习。

　　与其他地产酒店不同，万达一开始涉足酒店时，就有了创立自有品牌的打算，这从当时万达委托国际酒店集团管理的方式就可以窥见。当时国内很多业主一般采取的都是和一家或者两家特定的酒店管理公司签订合同的方式，类似于集中采购，比较容易获得一个划算“合同价”。而万达当时却和雅高、洲际、凯悦、希尔顿、喜达屋五家国际酒店管理公司先后都建立了合作，通过和多家酒店管理公司打交道，学习和比较不同酒店管理公司的管理模式和风格。据了解，万豪大中华区的一位高管接受媒体采访时曾表示：“我们看得很清楚，万达一开始‘结婚’就是为了‘离婚’，是为了获取你的经验。”因此，万豪也是六大国际酒店管理集团中唯一没有和万达合作的酒店集团。

　　到2012年，万达便成立了万达酒店及度假村，创立旗下四个自主经营品牌万达瑞华、万达文华、万达嘉华、万达锦华，定位奢华、高端市场。之后，万达酒店通过深度市场调研，根据当下新中产和年轻客群等主力消费群体的需求和喜好，又相继推出了万达颐华、万达美华、万达悦华卡位生活方式、精品、中高端酒店市场，在满足新生代消费主力刚性核心需求基础上，为他们创造丰富的体验场景，提供情绪价值。

　　万达酒店涵盖高端奢华到中端，和精品酒店五种类型，基本实现了全档次覆盖，品牌矩阵相对完善，给予了消费者较丰富的可选项，从而也帮助万达酒店能够快速切入市场。此外，万达酒店品牌矩阵中高端品牌居多，相比中端和经济型酒店，高端酒店更高额的管理费保证了万达酒店高利润贡献率，增加了其自身抗风险能力。

　　地产酒店通过轻资产实现盈利的关键在于品牌。而地产酒店的品牌价值，不仅表现在品牌矩阵的建设，还包括对外输出的管理运营，如产品定位、规划设计、工程管理、运营管理等。认识到这一点，在2017年7月，万达将万达酒店设计研究院、酒店建设公司与酒店管理公司正式合并，整合产品定位、规划设计、工程管理、成本控制、安全监督、运营管理各方资源，形成一体化模式。

　　在一体化模式里，万达酒店及度假村团队在前期就会介入，以专业的房地产开发视角分析城市并对酒店品牌进行定位和设计，雷火竞技然后结合模块化的酒店建设方式，万达团队可以精准控制建设工期，进而对成本实现有效管控。每个环节都是自主设计并参与落地执行管理，（规避施工过程和开业后运营期责任不清的风险），全程跟踪、无缝衔接、确保性价比最优，保证品质。

　　万达一体化服务打造出了一个很好的成本模型，不仅在前期通过合理的项目定位与设计，减少一次固定成本投入；还能在工程管理阶段，依靠其专业性，节省很多看不到隐性成本，比如能耗问题；此外，很多关于运营的系统支撑、流程优化、人员架构甚至营销策略等都由总部来实现，减少了单店运营成本。据了解，同等档次、同等品质、同等效果的的酒店产品，万达酒店成本至少优化20%左右。

　　在经营管理中，客源管理是所有酒店品类经营管理的核心环节。酒店的客源，主要来自两个方面，一是来自携程、美团、飞猪等线上OTA等外部渠道，二是酒店的自有渠道，这主要是指各酒店集团的会员品牌。自有渠道的建设成本和外部渠道的使用成本，是构成中高端酒店客源获取成本的两大组成部分。相较而言，自有渠道的获客成本会低于外部渠道。

　　万达酒店在自有渠道的客源管理方面投入了一定的心力，并取得了不错的成效。为增强消费者粘性，作为万达会员品牌的万悦会一方面通过万达集团内部不断实现会员权益的互通互联、通过多元业态组合吸引新会员和带来增量；另一方面，万悦会与多领域的官方品牌建立了紧密合作，不仅包括各大航空公司、VISA、华为这样的传统行业巨头，还与包括京东、微信、滴滴、爱奇艺、喜马拉雅FM、懂球帝等新型互联网一线品牌，让加入会员的消费者能够享受多方面的权益。

　　为做强做精个性化会员，万悦会根据客户类型不同，推行个人客户忠诚度计划、商务客户忠诚度计划、餐饮客户忠诚度计划以及度假客户忠诚度计划。目前，万悦会付费会员卡的付费权益涵盖万达酒店、全国高铁贵宾厅、视频娱乐网站、万达电影四大场景，满足万悦会会员商务出行和观影娱乐等多种需求，树立酒店行业会员权益标杆。

　　就目前国内酒店高端市场来看，占据主要地位的还是希尔顿、洲际、雅高等这些国际管理酒店集团。除去这些国际品牌不谈，华住、锦江、首旅如家等这些国内连锁酒店巨头凭借自身大体量的规模与宽广的覆盖率，也占据着大部分市场。而反观地产系酒店，无论是品牌影响力还是酒店规模，都缺乏话语权，处境不容乐观。后房产时代，地产酒店优势已大不如前，其现阶段存在的一些问题，应引起警惕。

　　一方面，地产酒店缺乏独立品牌意识。许多地产企业一开始做酒店容易陷入抄袭和模仿的怪圈，一味复刻他人模式，前期委托国际品牌方帮忙管理，后期发现软品牌是块“香饽饽”，想创建自己品牌时，又难以做到真正的独立。很多地产集团推出了所谓的自有品牌矩阵，但大多还是挂牌国际品牌。挂牌国际酒店虽有助于地产酒店吸引客源，但根本上还是在为国际品牌“打广告”，自身品牌在市场上的存在感依然较弱。

　　另一方面，品牌定位不清晰，缺乏辨识度。找到自身差异化有辨识度的品牌定位，或创造一个情绪价值拉满的品牌故事，或拥有独一无二的个性标签，能够让消费者在进入品牌的任意门店时，都能感知到它。有辨识度才有记忆点，尤其在这个追求个性消费的时代，与众不同又触动人心的产品更容易受到消费者的追捧。比如维也纳国际的标签是欧洲古典生活方式；亚朵的品牌是起源于创始人在旅行中经过的一个村庄，从而以村庄命名自己的品牌名，并在品牌的打造中，倾向于去找寻这种舒适感；万豪集团旗下的豪华精选（Luxury Collection）更注重以人为本，着力创造返璞归真的私密度假体验......

　　国内的大部分地产系酒店作为商业综合体的配套设施，其体量较大，硬件设施完备，与其他类型酒店相比，其差异化优势并不明显，缺乏一以贯之的品牌定位和价值理念，经营模式和酒店调性大多趋同。因此，地产酒店品牌似乎总是难以在大众脑海中留下深刻印记，甚至想列举几个知名地产酒店品牌时，都需沉思一番......

　　酒店品牌文化的核心是文化内涵，也就是品牌所凝炼的价值观念、生活态度、审美情趣、个性修养、时尚品位、情感诉求等精神象征，它体现在酒店打造的方方面面，如酒店名称、酒店外观设计、酒店标识设计、酒店服务等。优质的品牌文化能超越时空的限制带给消费者更多的高层次的满足、心灵的慰藉和精神的寄托，在消费者心灵深处形成潜在的文化认同和情感眷恋。如香格里拉酒店凭借独特的亚洲文化氛围和对细节的关注备受推崇；凯宾斯基酒店以其独特的欧洲式奢华风格、精湛的餐饮和卓越的会议设施成为商务旅行者和休闲度假者的首选之地；文华东方以其独特的建筑风格和高品质的服务而闻名......

　　而地产酒店由于前期受地产思维限制，加上缺乏酒店管理经验，尚未创建自有品牌。近年来，各地产酒店集团受房地产下行影响，重资产压力过大导致发展受阻，慢慢开始去地产化，并开始孵化自有品牌。到目前为止，各地产酒店的品牌发展历史最长不超过十年，还未形成稳定的品牌文化，品牌文化沉淀也不够。

　　目前来看，万科旗下的有熊酒店、雷火竞技金茂旗下的5大酒店品牌矩阵等已经在朝品牌文化打造方向努力，只是目前影响力有限，还需继续沉淀。

　　酒店本就是服务业，做好服务对于消费者的品牌认可至关重要。这种服务并不是指见到客人180°鞠躬，对客人露出8颗牙齿的标准微笑，而是指让绝大多数走进酒店的客人都能够感知并认可“一种独特的体验被如期兑现”。就比如，一些人选择丽思卡尔顿，很大程度上是钟情于成为被绅士与淑女服务的绅士与淑女，通过丽思卡顿提供的服务，确证本身绅士与淑女的生活体验，感觉到自己“真正拥有”其所向往的生活方式。

　　一些国际知名酒店品牌之所以让人趋之若鹜，正是因为他们把自己塑造成了一个能让客人实现某种特定生活方式的场域，供客人在其酒店体验中去成功实现自己对于“更好的自己所应得的生活方式”的向往。这些生活方式在场域中的实现程度，为品牌提供了被钟情的价值，而一个成功的品牌，就是让这种价值得以持续实现。

　　在地产酒店经营中，员工流动率高和招聘难一直是酒店业的一大挑战。但想要做好服务，员工是酒店做好长期主义服务的核心要素。当下，激发员工的个性特色和职业发展，加强员工酒店品牌文化认同，是地产酒店们亟需攻克的难题之一。

　　因此，比较万科和万达，在行业风险偏好非常保守的当下，作为头部企业，它们仍能获得投资机构的支持，这本是一件值得鼓励的事情。困难只是暂时的，对于地产背景的企业来讲，以前比的或许是规模化，未来可能比的则是多元化和精细化。相信酒店产业是万达和万科未来的重要新版图之一，品牌的力量永远在最困难的时刻呈现出更大的价值，期待万达、万科的酒店能够成为未来地产系酒店的更强代表。