1）开发商好面子，不论国企还是名企，都希望在当地有一个自己的招待所，但是这个招待所又不能太掉档次，至少得五星级是吧；

　　2）政府有要求，特别是小地方的政府，在推出这个地块的时候，就要求，必须引进国际五星级酒店品牌，我见过最过分的就是某计划单列市政府要求开发商必须引进排名前十的酒店集团，单方造价不低于2万，2万，2万！！！单方造价2万什么概念，不搞个四季、丽思卡尔顿、柏悦都对不起观众，但是当地的消费水平难以支撑如此奢华的品牌，开业后肯定亏；

　　3）提升周边地块溢价，这种一般是开发商拿的综合性地块，里面有住宅也有商业，开发商需要建造一个高星级酒店来拉动地块的溢价，为地块内的住宅卖出高价添砖加瓦，很多情况下这部分溢价完全能够涵盖酒店的造价，酒店只要保证后期运营能够自负盈亏开发商不用再往里贴钱就行，运营赚不赚钱无所谓了，卖住宅的时候早就赚回来了；

　　5）为后期资本化运作做准备，这个属于比较高端的玩法，一般只有特别有实力、酒店规模庞大、运营现金流可观的开发商才玩得转，一但旗下酒店的现金流达到一定的稳定规模，就可以做成资产包上市交易（比如REITs），实现轻资产运作；

　　酒店坐标深圳关内，标准五星级，地价5000万（很便宜了），建面50000，投资8亿（假定全是自有资金，没有贷款，一般来说，这么大的酒店基本一半以上的投资都要靠贷款，我这里为了方便计算，就假定全是自有资金了），单方造价16000（标准五星单方造价1-1.2万左右），我们这个在投资阶段明显投资过大，超过该品牌一般的标准，所以建成后该酒店管理集团一直夸我们是旗舰店，呵呵哒。

　　酒店现在开业三年，基本开始步入稳定期，平均房价1000（标准五星做到1000在深圳都很不错了），入住率80%（80%的入住率简直了！棒呆！），这样下来，一年的客房收入8760万，一般餐饮和客房收入比例五五开，那么餐饮和客房一年的总收入就是1亿7千5百万（其他健身、SPA的小收入咱就忽略不计了，不影响后面的计算），哇！！！星星眼！！！快两亿了哟！！！

　　客房餐饮综合成本率45%（含原料成本和这两个部门的人工成本，一般客房的成本率比餐饮的成本率低），这样咱们只剩下9636万。

　　行政部门、销售部门、能源成本、维修保养的费用占总收入25%，这时还剩下5256万；

　　减掉基本管理费、奖励管理费、房产税、营业税、维修基金（约占总收入10%），这时咱们剩3504万，WOW，每年还剩3504万呢~~~

　　你忘了含地价咱们一共投资了8亿5千万呢，即使按照40年来折旧摊销，咱们还得减2125万，OK，咱们每年的净利润算出来了，1379万，折合年收益率为1.6%，连余额宝的收益率都比不上！！

　　还别说这是在我大深圳，还别说我们的平均房价做到了1000，别说我们的年入住率达到惊人的80%，还别说每十年还要翻修。

　　有人说，那是因为我们酒店初期投入过大，好的，我按照标准五星的造价，那我们这个酒店造价就是5亿，加上地价每年摊销1375万，这样算下来年收益率是3.9%，呵呵。。。好高哦！

　　5.16更新：哇，赞还挺多的，那我再斗胆根据这几年在我老板那学到的一点小知识来分享下如何提高酒店利润：

　　利润其实很简单，收入-成本，其实提高利润的方法无外乎那句古话：开源节流。

　　我在这里并没有推荐任何酒店管理公司的意思，纯粹分析：有的酒店管理公司调性很高，管理费率不肯打折，宁愿不要项目都不愿降低管理费率，但是这些酒店管理公司在运营阶段的表现往往很惊艳，有些酒店管理公司为了把规模做大，在谈合同阶段往往节操全无，管理费率、技术咨询费率都可以谈，业主就很开心，以为捡到大便宜，没想到到了运营阶段，发现这个集团运营能力一般、销售能力一般，各种能力都一般，费率降下来了，酒店的效益也降下来了。所以，在选择合作的酒店管理公司的时候，开发商一定要慎重，要做好全面的分析，不能被眼前的小恩小惠所蒙蔽。有一点对于一些小地方的小开发商一定要注意，有些大的酒店管理公司喜欢仗势欺人，看你这个开发商一没名气二没规模，往往喜欢在合同上坑人，费率都是狮子大开口，所以千万要小心，要多搜集资料，不要被酒店管理公司给骗了。

　　我建议，学习万达、绿地、保利之类的大开发商，绑定若干家酒店管理公司，实现战略合作，一来费率优惠，二来沟通成本低，三来可以实现内部客源共享。

　　新的酒店品牌我大致分成四类：一类是酒店管理公司已经在中国扎根很久，这个品牌也在国外运营了很多年，只是最近刚引进中国，比如希尔顿的欢朋（Hampton）、万豪的万枫（Fairfield Inn）等；一类是酒店管理公司已经在中国扎根很久，但是这个品牌从全球来讲是全新的，有的管理公司更是号称这类品牌是“专为中国市场打造”，比如凯宾斯基的诺金（NUO）、洲际的华邑（HUALUXE）；一类是酒店管理公司已经在国外扎根很久，最近刚刚在中国成立办事处，并把自己的牌子引进中国，比如来自德国的斯坦根伯格（Steigenberger）、以及来自美国的特朗普（Trump，哈哈哈哈，你真的没看错，这就是川普的酒店，只不过酒店的运营具体是交给了他的女儿Ivanka Trump）；最后一类就是连这个酒店管理公司都是全新的，比如精品酒店集团凯世（Cachet）。

　　这几类酒店品牌都有一个共同的特征，就是对于广袤的中国市场来说，他们都很新。所以开发商在选这些品牌的时候一定要慎之又慎（并不是说不能选），要分析利弊：选新品牌，好处就是管理费率可以谈的空间比较大；有差异化优势，对厌倦现有品牌的消费者有一定的吸引力；容易得到酒店管理公司的支持，他们一定会尽全力打造这个新品牌在国内的前几家店，从而形成示范效应，为后面的推广最好铺垫，特别是这个管理公司也是刚进入中国的情况，不论在筹建、筹开还是运营阶段，他们一定会随叫随到，全方位服务好业主。

　　但是，弊端也很明显，首先就是品牌号召力弱，影响力低，如果是老牌管理公司的还好，毕竟自家拥有强大的全球销售渠道，特别是在国外也运营成熟的酒店品牌，对于外国消费者来说已经很熟悉了，酒店管理公司要做的重点就在于向国内的消费者进行洗脑，举个栗子，当年我司谈了某集团高端奢华品牌在国内的第二家店，开业前两年入住率惨不忍睹，只有40%不到，但该集团推广新品牌的力度一直很大，所以入住率提升非常快，现在已经达到70%左右，倘若碰到的是新的管理公司带来的新品牌，培育期可能就比较漫长，业主要做好长期奋战的准备，前几年亏得可能比较惨；其次，刚刚虽然说到，管理公司会尽全力培育新品牌，全方位服务好业主，但是巧妇难为无米之炊，有的时候，管理公司实在是派不出技术团队在业主指定的时间内到现场支持，实在是找不到业主满意的总经理，实在是....总之就是业主在新品牌酒店的筹建或运营阶段，管理公司对于业主的某些要求，可能确实有心无力，业主也要做好准备。

　　有的酒店设计方案，中规中矩，挑不出大的毛病，有的酒店设计方案天马行空，绚烂夺目。到底选哪个好？我个人觉得，宁肯保守一点，酒店的重点在于位置位置位置，特地为酒店设计而入住酒店的，往往是少数。有些酒店设计方案，看上去特别酷，仿佛超脱人类社会而存在，但是从开发角度来说，这些酒店往往造价畸高，工期超长，从运营角度来说，能耗大，服务流线乱，面积浪费大，总结下来就是中看不中用，显性成本和隐性成本都很高。

　　好的酒店设计方案，往往是外形具有一定特色，与周边环境融为一体，内部空间利用得当，流线设计合理。

　　当然，如果老板拍板一定要选那些奇异的设计方案，那我没话说，我双手双脚赞成，老板万岁！反正不是我的钱。。。。

　　其实施工单位没法选，都是招标的，即使同样是中建，做出来的质量也是参差不齐。一定要注重施工质量、一定要注重施工质量、一定要注重施工质量，重要的话说三遍，我司旗下某酒店开业漏水到现在我也就不说什么了。

　　酒店一年的能耗是很惊人的，能耗降下来了，利润不也就上去了。举例来说，现在有很多智能空调控制设备，能够智能控制空调的温度，而且提供这种设备的公司往往可以采用灵活的合作方式，比如设备不收钱，从酒店因为使用该设备而节约下来的能耗费用中提成。这样的设施设备有很多，这里仅举一例。

　　有些东西，酒店是从经销商那里购买后在加价出售，赚取差价，但是这种方案很容易形成库存，万一没卖出去，就只能毁在自己手里。对于这些东西，特别是市场竞争比较激烈的，比如茶叶，可以考虑采取代销的方式，由供应商供货，酒店不购买，而是与供应商进行收益分成，这样一来，酒店旱涝保收。

　　一是人力外包，现在有很多帮工公司，为酒店的餐饮、安保等部门提供劳动力，酒店用这些人，只需直接向帮工公司付款，不用承担额外的社保之类的成本；

　　二是服务外包，比如洗衣房，酒店应该充分考虑设置洗衣房的必要性，取消洗衣房，既省地方，又省人力，还节约能耗，现在社会上有很多洗衣公司，送洗很方便。

　　三是餐饮外包，除了凯悦和一些香港的管理公司，一般的管理公司餐饮都没有什么特色，很少有酒店全日餐厅、中餐厅、特色餐厅生意都很棒，有些餐厅门可罗雀，人力资源和食材浪费都比较严重，这时就可以考虑将某个餐厅外包了。我司某酒店特色餐厅生意一直惨淡，后来引进知名高端日料，采取保底租金的形式，生意好到不行，酒店也节约了人力和物力。

　　这也算是我自己对这两年在老板那里学到的一些知识和经验做的一个总结给大家分享，今后想到什么再补充。

　　今天是浙江饭店业风云大会，风云这两个字说的很好，我很认同，我不认为这个行业前景光明，形势一片大好。旅游业分为三大块，第一块是传统旅游业，基本上就是我酒店业、旅行社业，包括景区等等，这都是传统旅游业。第二大块是新兴旅游领域，涉及到各种各样的新产品、新方式、新渠道、新运作。雷火竞技APP官网第三块就是泛旅游领域，大家已经知道的就是旅游+。酒店这块基本上是处在传统旅游领域，既然传统，就得研究传统怎么转型，首先需要认识形势、危机。

　　中国的酒店业从改革开放至今大体上分三个阶段，第一个阶段和国际接轨，引进外资，解决建设资金的短缺问题。引进外方管理，解决机制和服务问题。北京的建国饭店是个代表，大体上是从1978年到90年代上半期这十几年的时间。第二个阶段就是自我完善和创造的阶段，通过全面学习，中国的酒店不断得以提升，开始创造品牌，规模也不断扩大，南京金陵饭店是个代表。第三个阶段是全面国际化的阶段。现在形势是国内市场国际化，国际竞争国内化。中国已经成为世界饭店大国，前些年是200多个国际上的饭店管理公司全面进入中国，进入之后逐步下沉，外国饭店已经从一线城市到二线城市甚至到了三线城市，范围也越来越大。另外一方面随着我们国内的成熟开始走向国际，上海锦江是个代表。应该说这几年我们到国外收购饭店的资产、品牌都很多了，也可以说正在形成一种新的格局。比如像复星集团，收购了地中海俱乐部，形成的影响就是现在都在找复星，都希望把地中海俱乐部这种模式放过去。

　　另一方面，是市场的起起伏伏。1989年，迅速成长的中国酒店业第一次蹭蹬，短期内一片萧条，全行业都领教了市场的厉害，甚至发出了“与其自杀，不如自相残杀”的哀叹。1998年，第二次低谷开始，这是真正的市场发威，是蒸蒸日上的格局中迅速下滑。第三次下滑是2003年，非典肆虐，城市空空荡荡，酒店行业无以为继。1989年和2003年那次到了什么程度？一个酒店一天7、8个客人，比如北京的中国大饭店788间客房，一天就7个客人，可是这个酒店一天打开门就是20万成本。第四次就是当前，是更深程度，更大范围的不景气。每一次都有原因，1989年和2003年是偶然因素，但1998年和当前的市场变化则是必然。供给膨胀，同质化强烈，但市场并不能同步生长，触发因素反映的是必然趋势。很多人都说这是八项规定的影响，八项规定一年对我们有影响，甚至有巨大影响，这是对的。第二年我们还缓不过来吗？第三年第四年，现在已经进入了第五年，还把原因说到八项规定上显然是错误的，有哪个行业靠公款支撑？

　　正是在市场的风浪中，行业在成长，也在逐步成熟。一个市场的成熟，基本判断有三条，一是形成比较完整的分工体系，二是供求关系大体稳定，三是创造和创新逐步产生。如果以此来判断中国酒店市场，第一条早就形成了，就是一个比较完整的分工体系，20年前基本就形成了，但是到了低谷时期就变化甚至崩溃，比如前几次都有酒店提出来叫做五星酒店百姓消费。我就谈这个问题，五星酒店百姓消费，那我们的产业链是什么样？我们的分工体系是什么样的？显然这是不对的。现在又有大批高端酒店提出来面向大众，说起来是放下身段，实际上就是破坏了这个行业的分工体系，这不是行业之福。第二条是最具中国特色的，就是酒店的供求关系，因为我们的供求关系不是市场决定的，而是官场决定的，所以官场强势和房地产商的资本强势相结合，需求并不重要，重要的是面子。第三条创造和创新逐步产生，这个我看形势下滑对我们有一个倒逼作用，这个倒逼作用现在就逼着我们创造和创新。

　　酒店行业历年的盈亏数据：1990年4亿，1997年7亿，1998年亏损32亿，1999年亏损57亿，2000年亏损20亿，2005年10亿，2006年33亿，2007年55亿，2008年32亿，2009年亏损12亿，2010年50.7亿，2011年61.4亿，2012年50.46亿，2013年亏损20.9亿，2014年亏损59.2亿，2015年亏损23亿。这个盈亏数据很好玩，1994年、1997年我们全行业都挣钱，1997年的时候全行业大概有3000多家酒店，但是到1998年亏损32亿，1999年亏损57亿，之后又陆续变化。这几年来看，2013年亏损21亿，2014年亏损59亿，2015年亏损23亿，就是连续三年全行业亏损。那能说这个行业是一个健康的行业吗？如果健康怎么可能连续三年亏损，而且在历史上来看也是起起落落很大。

　　我们分析历史数据可以看出这么几个特点来：第一大起大落，这反映行业的不稳定，我们不能光看亏损，这个亏损和上一年的盈利连在一起。比如2012年全行业盈利50亿，2013年亏损21亿，盈亏相抵差不多70多亿，这是典型的大起大落。说明我们这个行业的不稳定，另一方面说明需求的不稳定。第二亏损之后反而形成了高额利润，这个事儿我到现在没想明白，按理来说全行业亏损应该是持续下滑，可是我看历史上的数据往往是下滑几年之后就有了一把高额利润，我看不懂，这里面很可能是统计数据出了问题，因为是完全违背常规的。第三个就是行业规模越来越大，但是单店效益越来越差。大体上现在行业的规模是13000到14000家酒店，160万客房，这是总规模，但是单店效益越来越差。所以说到根本，就是供求关系的变化。

　　我们分析一个市场，有三个分析角度，总量、结构和速度。结论就是我们现在总量已经够大了，结构不合理，速度也不必追求，如果这个行业还追求发展，甚至追求高速发展，我看在座的老总们日子都过不下去，所以很正常。我判断未来，首先是险日子，这两年恐怕就是这种状况，比如说一直到2016年，北京有的最具品牌的大酒店亏损一个亿，再下来是苦日子，再下来是紧日子，这三个过完了才可能过好日子。问题在于这次危机持续多长时间，达到什么程度？如果就行业自身来说，现在达到谷底了。但是就住宿业的发展而言，我们离谷底还有一点距离，所以我也很难判断，但是如果不在结构调整下功夫，这个苦日子恐怕至少得维持20年。未来20年的苦日子和紧日子到底怎么过？所以就得分析一下为什么会如此。

　　第一，就是八项规定的影响，但是改革深化这个事情不可能反弹，会成为新常态。因为一开始我也感觉这个东西长不了，历史上整顿大吃大喝大概发过100多个文件，每次都是一阵风刮过去就完了，这次恐怕也是如此。可是这几年下来，力度很大，中央现在管住官员的一张嘴，可是这张嘴的直接影响就是酒店行业。第二，一个雪上加霜原因，就是供给这几年在不断的增长，所以一方面我们在压缩泡沫化的需求，需求在急剧变化，另一方面就是对应实质性的需求我们短期难补。所以现在五星级酒店萎缩，收入萎缩，积极性下降，很多酒店都提出来不要这个五星牌了，国家旅游局要摘我这个五星牌更好，反正我也不打这块牌子了。现在很多地方是按五星标准建设的，但是不要五星牌子。为什么？要五星牌子在这儿开会都不敢开。所以我们需要正视问题研究对策，帮助企业促进发展。比如昨天早晨碰见一个县委书记，就说辛辛苦苦招商引资建设的五星酒店不能让它死，所以带头消费，消费标准不超过规定就可以了，有会我还放到那儿去开，只要符合标准就可以。类似这样的东西我们往往容易从一个极端走到另一个极端，这两个极端官场可以这么走，市场受不了。另一方面是实质性的消费增长，这也是这两年市场非常突出的现象，主题酒店、特色酒店、精品酒店增长迅速效益良好，莫干山下洋家乐成为一个典型，这形成又一种消费新常态。我们到底有没有消费能力？有，结构在变化，所以不能否认高端，形成一个行业的分工体系不容易，不能轻易破坏。但是新的竞争在形成，在一个什么都喜欢刮风的国度，新的隐患也在形成。

　　（1）三个基本问题。第一，什么是酒店？原来的理解酒店是以住宿为主体的服务设施，实际上现在的理解以文化性为特点，以超越性为本质，以住宿为主体的综合性服务企业，这是我们现在的认识。下一步这个认识还要深化，我们超越什么？一是超越家庭生活，如果家庭生活都能解决的线年代的时候进酒店我们都觉得震住了，都觉得不得了。1982年北京建国饭店开业，所有人去了都傻了，想不到天下还有这么好的地方。现在我们去建国饭店，陈旧了、落后了，觉得不怎么样了，因为这30多年我们自己的生活水平在不断提高，我们的眼界也在不断开阔，所以在这种情况下，我们怎么来超越家庭？二是超越日常感受，这就要求我们酒店必须创新，必须得有一系列好玩的东西。三是超越社会设施，严格的说社会的各种服务设施这些年也在不断变化，从单项来说比酒店好得多，也就是讲餐饮，酒店餐饮比不了社会设施。比如讲娱乐，社会上各种各样的娱乐项目，酒店不可能都配置，那么我们怎么来超越？

　　第二，酒店的盈利模式变了吗？供求关系变化，决定酒店盈利模式的变化，服务性，增值性，集团性，互联网的便利性，资本的决定性。店小二时代过去了，我一直不赞成这个说法，但是酒店一开始是全国服务业的高端，大家都非常看重服务，所以就迅速形成了强大的店小二意识。我就问饭店老总，你一口一个店小二，那你的总经理怎么当？如果我们只局限于服务业的提高，现在这个时代已经过去了，所以产生了各种各样新的酒店的盈利模式，这里面需要好好挖掘，我曾经归纳过一系列，这种归纳下来我觉得很吃惊。反正我就一个感觉，我们传统的，靠住宿为主体的服务型的模式走不下来了。

　　第三，行业有边界么？我这里提的是泛住宿业，所以从这个视角出发涉及到几类，一是星级饭店，这是满足旅游和商务需求。二是公寓写字楼，这是满足常住的商务需求，而且是配套进入市场。应该说这么多年以来，公寓写字楼和饭店之间的此消彼涨现象已经开始，在香港是最突出的。香港就是酒店形势好，整栋写字楼就改酒店了，酒店形势下滑，很多酒店改写字楼了，这种现象原来在中国没有，这几年开始产生了。三是经济型酒店，满足一般的商务需求。所谓的经济型酒店有限服务，单一功能，但本质上是商务酒店。四是度假村满足新兴需求，五是培训中心，满足会议需求和单位需求。六是招待所，这是满足一般公务需求。七是办事处，满足特定需求。比如北京，8000多个办事处，也就是8000个接待单位，后来中央严厉整顿，规定只有省一级才能设驻京办事处，实际上现在到县一级，包括大企业哪个没有办事处？办事处北京到底有多少说不清楚。九是社会旅馆，社会旅馆的层次在变化，这是满足社会需求。十是城市民居，这几年进入市场了。2008年奥运会，北京搞了69家奥运人家，2000年世博会，上海又搞了几百家世博人家。现在有些城市，比如三亚，也搞了一批三亚人家，这是满足旅游需求。十一是乡村民居，包括农家乐、洋家乐、乡村酒店，这是满足短期的休闲度假需求。十二是居民闲置房屋，开始进入市场，形成共享模式。所以泛住宿业一共是这么12类，这12类的总量有多少？我没看到统计数据，但是大体估计一下，酒店行业不是160万间客房吗？这12类加在一起后面要加一个零，至少是1600万间客房，而且这12类混杂一起，相互可以替代，也在逐步变化。所以现在我就一个感觉，这个行业最大的危机叫做供过于求。我以前发明一个词叫做酒店行业的供求关系比较宽松，因为我们很忌讳说供过于求。但是现在客观判断，这个问题不但存在而且非常严重。所以中央提去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短版。三去一降一补在旅业都存在，可是直到现在为止，除了我已经说了两年了，好像没有人敢说这个观点，因为大家一说都是旅游形势一片大好，旅游前景光辉灿烂，你怎么谈旅业的三去一降一补呢？尤其是酒店行业，如果没有去产能，我们的日子都过不下来。

　　第一，途家模式。供给侧的变化，这是闲散房屋的再利用。有的项目是这个楼盘开盘了，途家已经进去了，你在买楼的时候途家服务也就跟上来了，我看到了好几个这样的。这种民营企业，尤其是新兴的民营企业厉害。一个途家达到什么规模？它现在上网房间40万间，相当于酒店行业的四分之一了，途家董事长就说现在掌握的房源还有200万间，只不过线下能力跟不过来了，所以不能上网。如果这200万间都上网了，等于我们行业旁边凭空出了一个巨无霸。

　　第二，分权度假。这是泛酒店的深化。因为1988年分时度假进入中国，最后失败了，2014年分权度假开始，不是针对我们旅业，是针对房地产过剩。

　　第三，OTA和酒店矛盾公开化。这么多年渠道商已经变化了，现在叫又爱又恨OTA。所以有的人会说我们行业亏损50多亿，看看OTA挣了多少钱，它挣的钱就是我们亏损的，我们可以认定这个事实，但是解决不了这个问题。我们现在能离得开OTA吗？又离不开它又恨他，那到底怎么办。现在来看，产品模式、运营模式、营销模式都是跨界，都会引发长远变化，所以大家也各想各的对策。春节前北京一堆饭店老总聚会，都是单体酒店，也不愿意长期受OTA的盘剥，咱们能不能自己搞一个平台，我说你们不能只是营销平台，如果你们只是营销平台，等于大家又做了一个小携程，意义何在？这个平台得研究产业链式平台发展，但是各自各有各的东家，各有各的业主，你们想这么做，业主同意吗？业主如果不同意，也是大家说说而已。

　　第一，数量增长，品质不能同步。酒店从改革开放开始一直到今年，一个非常好的传统就是我们注重服务，注重品质，进一步的注重品牌。这几年不行了，数量增长很快，品质不能同步，尤其是从泛住宿业的角度来说，我们很难用品质来对应。

　　第二，硬件提升，软件不能同步。要说中国酒店的硬件在全世界相比可以说是一流的，不能说是第一，但至少是一流。我这两年出了6次国，每次出国都感觉国外怎么这么落后，包括在欧洲，明显感觉到很落后，实际上就是我们硬件到位了，但是软件跟不上来。这个软件还不只是服务问题，服务我们现在不落后，真正的软件是什么？就是跟踪现代技术，采用现代技术，整个这一套软件我们不能同步。

　　第四，种类增加，人才不能同步。要说我们现在院校的培养能力很强了，中国旅游院校的在校学生20万人，这在世界也是最多的，2000多家院校，也是数量最大的，但是人才不能同步。我们有一系列新的业态产生，对应新的业态没有新的人才，无论什么专业，进了这个行业从头干，而且人家进入也很快，你学了这个专业，进入了这个行业，还未必能跟得上人家。

　　第五，渠道增加，市场不能同步。这里面一个简单的道理就是这个市场需求很大，但是假设渠道一年的增长数量是100%，市场增加就是15%，这怎么可能同步呢？所以迅速的演变了一出又一出竞争的大戏，比如2016年上半年，旅游电商急剧下滑，一大部分旅游电商都破产退出了。

　　第六，业态增加，秩序不能同步。这个行业的情况越来越复杂，也就意味着这个行业的市场秩序越来越复杂。比如说旅游的市场监管部门，就是监管司到各地的监管处，实际上监管的主要内容还是传统领域。传这些酒店就说了，我们在这个行业最守规矩，但是正是因为我们最守规矩，所以你们老欺负我们，不守规矩的你们没有办法。这么多年好多情况都是如此，比如携程，1996年的时候我到上海，那时候携程刚刚开始搞，我就去了总部，看到300个电话员接电话，墙上一个水牌，本周重点推荐酒店。我当时就愣了，后来我就说，你们现在想让谁活谁就活，将来你们发展起来，想让谁死谁就死。差不多现在已经到了这个地步。所以这样的一个状况，后来就扩充，不光是酒店、机票之类的，扩充到旅行、度假，我当时找监管司跟你们说，给你们提个醒，携程这样的企业，你们一定要给它一个帽子，你不给这顶帽子，它就没有纳入你行业管理范围。你给它一个旅行社的牌子，它就纳入你的范围，你就可以管它了。他们一想也是，找携程去谈，携程就说我们不在乎，这个牌子有没有无所谓。后来因为携程内部的一个人出去，然后起诉携程，说他们违规经营，才引发了携程的警醒，才要了一个旅行社的牌子。新的东西不断产生，首先就是我们的监管范围必须扩大，其次要靠市场自身的力量来形成秩序来维护秩序。

　　最终，这些年里，中国房地产的价格增长5倍至10倍，有的甚至增长了几十倍甚至百倍，可是饭店的房价增长50%，原来卖500，现在卖1000我们觉得很棒了，这么多年我们房价增长50%，说句老实话，甚至跟不上通货膨胀率。我在1994年的时候意识到一个问题，酒店的房价和一个地方的房地产价格有内在联系。我当时大体上观察了一个经验数据，就是城市的房地产价格除以10，基本上就是酒店的当日房价，而且我看了一下基本上差不多，比如在重庆JW万豪房价460，我那时候就问，房地产价格多少，5000左右，符合我的概念。在上海，同样的JW万豪，上海就是1500，而现在已经远远背离了。比如我们现在高端的房地产价格15万、20万，25万、30万，酒店价格能卖三万吗？三亚可以，三亚春节期间阶段性的价格暴涨，正常的可以吗？不可以。那说明我们这两者之间的背离已经越来越远。而且现在没看到减缓的趋势，北京的主题酒店、特色酒店，就是在胡同里用四合院开的酒店，平均房价3000块，供不应求。北京的酒店卖到1200，五星酒店老总已经非常高兴了。但是要真正说起品质来差很多，裸心谷大家都去过，现在的裸心谷好像没那么牛了，反正那次去谢绝参观，那我就订房吧。订了房人家一了解说这是同行，同行优惠4000块，到底是什么东西，得去体会体会，住了两天晚上，实在不行了。如果按我们星级标准说，裸心谷三星，人家就能卖6000。我还是问这句话，我们这个市场到底有没有需求能力？三亚今年春节最贵的一栋别墅九万八，便宜的一万多，春节期间一般的酒店只要有游泳池在海边，5000是便宜的。这是正常的消费能力吗？我看也不是，但是现在这些问题都存在，正是因为这些问题搅和在一起，才使我们对这个市场的判断不容易形成。

　　（1）两类因素。第一，数量因素。经济增长，我们十年翻番，未来十年还要翻番。第二就是城市化的发展地覆天翻，第三就是房地产业发展过度膨胀，第四是旅游业的发展品种丰富。第五就是大活动催生，官员追求，现在大家都谋着搞大活动，一个大活动，这个城市肯定一批酒店起来了，这是错不了的。这次在杭州感觉不错，因为一般一个大活动改变一个城市，在杭州，我感觉一个大活动提升了一个城市。因为要按我们有些思路，像汪庄这样的宾馆炸掉，这么好的地段，重盖，越土豪越好。可是杭州人还是有定力的，还是追求文化，追求雅致的。

　　第二，质量因素。设备设施更新，消费者成熟，市场竞争推动，管理公司覆盖，社会环境有改善，网络化发展。也就是说这么多年以来，从数量和质量两个方面推动我们行业发展。

　　（2）两个主要推手。第一，政府推手。政府要面子不要里子。因为一个好的酒店是城市的标志，城市商务发展活动推进，包括城市综合体，所以很自然，地方政府积极性大涨。引进就奖励，建一个五星饭店奖励多少钱，引进一个大的管理公司品牌奖励多少钱。

　　第二，房地产推手。房地产推手是里子面子一块要。所以就形成了官员好大喜功，商人贪大求洋，规划推波助澜，评审随波逐流的普遍现象。现在高星级酒店遍布，外管饭店品牌全面下沉，这个问题这两年刚刚刹车，但是形成的格局不是短期能够化解的。

　　对于这个问题我始终有很强的担忧，为什么房地产这么凶猛？我列了几个原因，和这些房地产商讨论，他们说你说的很对，所以我们必须得搞酒店，一个大楼盘。现在发疯一样的项目，恒大海花岛一期工程投资1000亿，二期工程在追加，加在一起1600亿投资。全世界都没有这样的项目，说是房地产为主，但是打牌子打的都是酒店牌子。这样一个项目，假设它能够如期完成，增加多少供给，我们这个行业的秩序又是一个大的变化。所以这两年的新情况是房地产商全面改进，以前在旅游的进入方式是项目进入，现在不是项目进入，是堂堂正正的集团进入。万达旅业已经拥有57家大型酒店，所以万达就说了，整个万达集团要转型，要摘掉房地产商这个帽子。恒大文旅集团提出了五个500亿级的项目，我最近刚刚看了一个在长沙，叫做海花谷，海花是它的系列，500亿投资，除了房地产又是一堆酒店。我最近看还是工地状态，第一个项目已经见到形象了，就是一个大酒店。鲁能集团正在向酒店集团转化，因为鲁能集团的资产1800亿，要是做酒店太容易了，所以前一段我给鲁能集团讲了一次课，我就直截了当的跟说鲁能最好不要做酒店，你做旅游大家都是欢迎的，但是做酒店，一个方面是你自己找死，一个方面是你催促当地快死，雷火竞技APP官网有必要这么做吗？包括雅居乐、碧桂园、绿地这些房地产大集团都提出了文旅集团的发展方向，这些房地产商手里有地，囊中有钱，盖楼有经验，但是眼中无人。这个态势不乐观，反正我现在一听房地产商，我就说你们打住，踏踏实实盖你们的房子。人家就说不行，房地产商的危机感很强，感觉我们已经走不下去了。所以下一步这些大集团纷纷瞄准的目标就是旅游小镇，旅游小镇到最后，说到底都是住宿业，会进一步加剧泛住宿业供给过剩的状态，这是很自然的。第一是加剧供给过剩，第二是加剧恶性竞争，第三是加剧高端下滑，高端撑不住了只能往下滑，但是你越滑越呈现一种断崖式下降。很简单一个道理，你的成本在这儿摆着，不维持高端，你的成本也在这儿摆着，那你到底怎么做。

　　不知道提问的朋友对于高档、高端酒店的定义是什么样的。行业内对酒店的定义分为有限服务酒店与全服务酒店。分别对应（1-3星）、（4-5星-即高星）。

　　有限式服务酒店顾名思义，就是提供的产品和服务是有限的，大多数项目都是以客房为主，配套有少量的餐厅（早餐厅、包间）之类的。这一类的酒店其实早在2010年之前，都是相对经济型和快捷型酒店占主流，装修清爽简单，价格不贵，该有的都有，客人来睡个觉，第二天早上吃个早饭，就该干嘛干嘛去了。

　　全服务酒店产品相对来说就复杂很多。酒店一般都是四星向上，要配客房，要有气派的大厅，要有开会、宴请的地方，客人要健身，要游泳，要唱K，要拍照，酒店需要提供很多非客房空间给到客人，而这些设施，盈利能力很弱不说，还需要聘请专人打扫维护管理。因此成本很高。

　　目前的酒店发展趋势，好区位、城市中心核心地段的新增全服务酒店是凤毛麟角（因为城区好位置已经没有土地了，而新增全服务酒店建设是需要从规划伊始就按照全服务酒店产品去建设的，这个条件只有新区、开发区有土地的地方可以实现），更多的是伪装成豪华/奢侈酒店样式的精品商务酒店（即原来有限式服务酒店的升级迭代版）和老的全服务酒店更新改造的产品。所以我大胆的认为，题主询问的，是那种突然冒出来的有限服务精品商务酒店。

　　这一类酒店的特点是：依旧是客房产品为主，大堂装修不错，但除了早餐厅外，没啥其他配套产品，比如宴会厅、特色餐厅、桑拿、棋牌等设施。这一类酒店依旧以长短租客房为主要产品售卖，房价表现超过经济型酒店，贴近高星级酒店，如果不看配套功能单看客房的话，真的和高星级酒店没差，是非常值得入住的。这类酒店本质就是快捷酒店的升级改造迭代版，产品单一，所以运营成本也不高，日子好过。

　　全服务高星级酒店不赚钱，或者很难赚钱，因为太多成本费用需要摊销扣除，而上面我所描述的这类精品型酒店可能赚钱——需要看他的运营模式。

　　二房东模式风险高，看它的租金水平及成本控制和管理情况。有的老板租金水平签的低，签约时间长，则有可能赚钱甚至赚大发了。不过核心区位的物业租金水平一般不会低，且无论什么情况房租必须交，本次疫情倒了多少二房东酒店老板，真的数不过来，搞租赁模式的酒店集团不在少数，本轮疫情确实吃了大亏。

　　大房东模式拿得稳，这类老板大多数比较佛系，因为他盖酒店做酒店的初衷可能就不是为了赚钱而是出于资本运作考虑。因此地产光景好的时候每天有生意就有钱赚，安安心心舒舒服服，但是大房东模式门槛比较高，买一栋物业多少钱？盖一栋物业多少钱？普通酒店投资人很难玩得动这个模式，行业内从前玩这个模式的一般是开发商，现在更多的是城投接盘。

　　整体来看酒店行业真的不容易，真的是八仙过海各显神通，但是哪一行都不容易，普通消费者只是看到了表象，觉得一家门庭若市的酒店应该赚钱，实际上，每家酒店是不是赚钱都要具体问题具体分析，赚钱一定是艰难的，只要有容易赚钱的地方，勤劳的中国人早就一窝蜂进去了不会让市场有这个空隙。

　　做了5年房地产营销，2年国际品牌酒店，经常和开发商、酒店打交道，多方面分享一下为什么星级酒店不赚钱，还是有很多开发商愿意做？

　　题主提到高档酒店不赚钱，这是国内高档酒店的通病。一般情况下，开发商自己投资，根据城市、位置、交通、商务发达程度、当地消费水平不同，酒店的投资回报周期不同，除了核心位置，特别是有独特优势的比如著名景区（张家界、九华山）、产区（比如仁怀市茅台镇）或者核心的商务政务区，越高星级的酒店，投入越大、回报周期越长，12-18年。

　　下图是一家拟投资约3个亿，四星标准酒店的测算回报，开房率按四星国内平均是6

　　最根本的原因，就是位置或者城市不适合做高星级酒店，当地没有那么多高端消费需求。

　　都知道高星级酒店的投入很大不赚钱，其实很大的一部分，是浪费在配套上了，比如恒温游池，每天打底亏2000块；大型宴会厅，1000多平方的面积，酒店可能一个月用不上几次，除了浪费租金、装修，还得天天养着后厨的几十号人；健身房也是亏的，部分SPA会所也是要亏的。酒店的客房规模是可以控制的，现在国际五星级酒店客房基本不低于200间就可以，四星级150间都行，客房部分肯定是可以盈利的，不过这部分的利润都被配套吃掉了。那业主可以选择不做配套吗？自然是不行的，高星级酒店就是标配这么多配套。

　　最简单的例子，快捷宾馆投资回本长于3年，那说明这家店经营能力一般。快捷宾馆有什么？一个小前台，早餐厅都没有，都是客房。不赚钱的配套通通砍掉，所以赚钱快。

　　政府负债率很高，喜欢拿地换马路、换学校、换公园。现在很多新区的政府，卖地的时候喜欢加一条，必须规划一家高星级酒店，甚至直接点名要国际前几大品牌，因为新区要招商要搞接待。作为条件呢，各地都有补贴政策：退土地款、退税、奖励现金（贵阳政策是五星级500万，四星级400万），八仙过海各显神通。这个时候开发商一是没办法硬上，二是也乐于帮领导排忧解难，大家都好；

　　拿了地、立了项，就开搞。开发商搞酒店，大家很少看到有开发商独立只搞一栋酒店的，非常稀少。一般都是配些住宅、商业一起。住宅肯定卖掉，商业大部分肯定也卖掉，卖完扣掉土地成本、建安成本、营销成本等等，毛利很高，特别这两年城市棚改，很多城市房价都翻了倍，开发商一下赚了2个亿很开心。但是一算，当时成本很低，现在土增税要交掉1个亿，还要交所得税2500万，心里很不甘。这个时候呢，规划一栋酒店自持不卖，除了建安成本，还要投入装修成本，星级酒店的装修成本4000、5000、8000都可以做（工程类税统一按9%征收），就把卖住宅、门面的利润，全部填到酒店来，把本来要交给政府的税钱，合理变成自己的资产，合理合规合法。这是开发商最大的诉求。

　　如果只是为了合理避税，那又小看开发商的资金运作水平了。房地产开发就是资金杠杆游戏，碧桂园、恒大用的都很好，发展就特别快。酒店属于现金流好、特别优质的资产，开发商当然不会错过。目前按星级酒店的资产评估，开发商一般可以从银行最高贷出总资产1.2倍的贷款出来，利率一般6%左右。酒店经营利润还贷款，贷出来的钱放到其它项目继续做开发。另外，负债也是资产，财务报表更好看了，股票市场又有故事可讲了。节省税费1个亿，合理变成自己的酒店资产，从银行又贷出1.2个亿，酒店经营的利润还贷款，财务报表上面，总资产变成了1个亿资产+1.2亿负债=2.2亿

　　所以，你说，为什么星级酒店不赚钱，开发商都还热衷于大干、快干？万达就是最好的例子

　　酒店是一个现金流相对稳定，低净利的行业。至于酒店挣钱多少，要看根据的酒店的项目，主要包括以下方面：

　　酒店的盈利是赚取房东和住客之间的租金差，租金差越大，酒店的利润会越大。尤其是2010年以后，市场上物业的租金水平疯涨，严重影响酒店的利润和生存空间。近几年很多要经济型酒店不断被中档酒店品牌占据，一方面是因为消费升级，另一方面投资人不得不通过增加单房投入来换取高于经济型酒店的售价。

　　国内经济在发展，带为了房租、物价的上涨，这样也导致城市生活成本的增加。相对应的酒店的人力成本也有较大幅度的增长。一身中档酒店的人力成本占总收入的20%-25%左右。而且是每个月固定的支去，且每年都有3%-5%的递增。

　　酒店总收入，一方面由酒店的地段、装修水平决定。余下的由酒店的服务水平、销售和定价策略决定的。所以，酒店在立面前需要在设计、装修、定位等做足功课，才能为后期的运营创造有利的市场条件。

　　服务水平，主要包括客房的清洁、接待入住、退房等各项工作的流程化和标准化。而销售主要是渠道的开发和维护，定价包括当天的动态定价、以及长期的定价。这些是后期运营的核心点，对酒店的收入影响较大。

　　目前中档酒店的回报周期为4年，也是25%的净利润。你可以把这个作为参考标准，当然根据的需要根据你所在的地区、物业情况、周边的商务情况综合考虑。不过，今年疫情属于特殊情况，需要特殊对待。

　　我是一个在深圳创业的酒店人，大家如果在增量酒店投资或存量酒店运营有任何问题，欢迎点击下方链接购买我的咨询服务：