白驹过隙，一晃我对陈虹的初次采访已是18年前的事情了。2004年， 陈虹时任上海通用总经理。当时上海通用还没有更名为上汽通用，胡茂元兼任董事长，代表美方的通用中国“老大”是墨菲。墨菲还因为推动了上海通用这样的中美大项目合作获得过上海市政府颁发的白玉兰荣誉市民殊荣。

　　上汽通用的企业日常运营，是陈虹和孙晓东的“陈孙配”。此前，陈虹有过在上海大众长达10年的工作经历，并参与了上汽通用的筹备。很多人并不知情，上汽通用最初诞生在上汽拖拉机厂名下的轿车项目组。从上海通用总经理，到上汽集团总裁，再到上汽集团董事长，在不同岗位上，我有机会了解、观察、采访和认知陈虹。

　　这些年，伴随陈虹的不仅是职务上的升迁，更是上汽集团业绩的蒸蒸日上。上海通用更名上汽通用，也包括上海大众更名为上汽大众，是陈虹接任上汽集团董事长之初就着手进行的市值管理，市值管理是一门学问，陈虹在上海西郊宾馆进行过专门阐述。

　　2020年，上汽通用完成了从当初一年不足10万辆到累计2000万辆的惊人跨越，尽管此前上汽大众累计完成了2200万辆，一汽-大众也比上汽通用提前一个月时间举行了1500万辆的下线万辆的规模而言，上汽通用历时22年时间，用时最短。上汽乘用车的荣威和MG双品牌，在经过多年的卧薪尝胆之后，尤其与阿里巴巴合作抢占了互联网汽车的全新门类，短时间内就做得风生水起；上汽集团是《财富》杂志的常客，连续多年上榜。尤其在 2018 年《财富》杂志公布的世界 500 强中，上汽集团进阶前50名，排名第36位，在中国所有车企中排名最高。

　　在中国，迄今为止只诞生过一家车企从销售第一辆产品开始，仅用 5 年时间销售就超过 45 万辆的纪录，这就是上汽通用汽车。而构成该销售量的产品共属一个品牌——别克。这篇写于 2004 年对陈虹专访文章的导语，在今天看来依然受用，如此纪录迄今依然没有被突破。

　　尽管当时上海通用已经成立 5 年，但是如何打造别克品牌，陈虹并没有向外界阐述过。2004 年 2 月 28 日，全国各地的记者在上海大剧院目睹上海通用的领导分别乘坐别克君威、别克凯越、别克赛欧和被称为陆上公务舱的别克 GL8上场，在展示别克品牌已形成的四大产品矩阵的同时，从别克产品的本地化历程、别克品牌传播的东方文化之路、别克品牌的个性与核心价值 3 个方面，回顾别克品牌业绩，展望别克品牌的愿景。陈虹称，以国际先进水平为参照系，将别克品牌的打造提升到培育体系本地化竞争力的高度， 表达了别克志在成为中国消费者更加拥戴的品牌之理念。

　　5年达成 45万辆的活动上，别克作为一个品牌，受到各方高度关注。例如，“10万元买小别克”的赛欧登上全国媒体的黄金版面、重要时段，别克成为一种社会现象。别克品牌销售超过45万辆的深层含义，首先在于它是一个得到中国消费者认可、被用户推向显著市场地位的品牌。唯有如此，才有了别克旗下产品的突出表现 ：君威推出一年多来在中高档车市场的占有率达到30.7% ；GL8 一直称雄MPV市场 ；赛欧保持连续2个月细分市场第一，凯越以平均每月 9000辆的销售量创新车上市奇迹。2003年，别克系列产品销量超过 20 万辆，同比增长81.6%，远远高于行业平均增长水平，稳居全国轿车年销售前三名，从而使上海通用汽车的市场份额迅速扩大到9.8%。这一切证明 ：在中国，别克是一个有竞争力的优势品牌。

　　陈虹当时指出 ：“别克之所以成为拥有市场规模和消费者口碑的优势品牌，是因为上海通用以市场为导向，在别克本地化上做了大量工作，使用户得到了别克品牌的体验， 同时使别克成为一个扎根于本土的品牌。可以说，离开了上海通用汽车创新整合国际国内优势资源的能力和体系支撑，别克品牌在中国仅仅是一个符号。”

　　追溯到1999年，第一辆国产别克新世纪下线，宣告这个拥有百年历史的国际品牌植根中国，在消费主导市场和充分竞争的背景下，开始了本地化的“熔金铸鼎”。上海通用汽车悉心解读市场，探索消费者价值取向，全球化与本地化的优势叠加，创造中国的别克品牌。从别克新世纪的本土化适应性开发，到别克 GL8、别克赛欧的逆向工程开发， 从别克君威的自主设计开发，到别克凯越的全球同步开发，上海通用汽车投入了数亿元， 参与和主导的能力不断增强。别克家族的每款产品不但符合中国用车环境，外形、内饰、配置等也越来越满足用户的审美需求，就连名字也极具中国特色，彰显东方意境与中国文化内涵。

　　在别克品牌市场稳固、声誉卓著的态势下，上海通用汽车为什么要进行一轮接一轮的品牌推广？陈虹认为，全球化背景使中国汽车市场的竞争越来越国际化、品牌化，汽车产品与日俱增和消费者需求的日益提高，使别克品牌必须在产品、质量、服务等方面保持差异化的竞争优势，其品牌个性也需要不断鲜明地突显、呈现，与其他品牌形成差异化区隔。未来的别克品牌，将是上海通用汽车的支柱品牌，其核心价值要成为中国有识之士的趋同价值，其“心静、思远，志在千里”的品牌理念将昭示这一本土化国际品牌对市场和消费者的不懈承诺。

　　那次采访中陈虹指出，上海通用不是搞贴牌生产，也不是照搬照抄，而是始终辩证统一地看待国际化和本地化，通过快速学习能力培养自己世界级的眼光，创造性地整合国际国内优势资源，全力打造包括营销网络、工程开发、制造、供应链等在内的整体本地化的体系竞争力，依靠完整的本地化体系竞争力来支撑别克品牌，使之成为一个具有强大本地化竞争力的品牌。

　　仅成立5年，上海通用势如破竹般迅速成为中国主流的车企，快速的发展让GM通用汽车再度做出了向中国市场增资30亿美元的决定。对于30亿美元巨资的来源和“花法”，在半开玩笑地说出 30 亿美元增资“确有其事”后，陈虹说，增资来源于通用与上汽集团股东的钱，也有双方利润。这些投资包括全新车型的导入和现有车型的更新换代。也包括发动机、变速箱，泛亚技术中心的投资。同时，上海通用做了更长远的未来规划。其中包括中高档轿车、SUV 等细分市场的车型。快速发展的上海通用迅速成为上汽集团的主力担当，在 2007年上汽集团规划的年度 130万辆销量的占比中，上海通用占比近半。当然，五菱也占了不少。

　　陈虹说，一个产品在市场上受欢迎的程度，产品质量、营销和服务是并行的“三驾马车”。支撑一个品牌，在市场上看销量、影响力，实际支撑这个品牌的是企业的核心竞争力怎么样，营销、服务能力怎么样，做市场的能力怎么样，制造水准怎么样，质量怎么样，技术开发能力怎么样等。所以，上海通用一直着眼于怎么样建立一个体系，通过竞争力，能够支撑一个品牌，在市场上有一个比较好的形象。

　　在别克品牌立足后的2004年北京国际车展前夕，陈虹又把目光锁定为凯迪拉克品牌。上海通用在北京太庙搞了一个盛大的凯迪拉克品牌发布仪式，位于劳动人民文化宫内的太庙与毗邻，这也是满园文物的太庙首次承接商业活动。在汽车企业中，已经停产的大众品牌辉腾曾经把上市活动放在故宫。凯迪拉克对上海通用的意义，陈虹通过两个方面进行阐述。一方面，从外部来讲，豪华车市场有需求，而且需求还在增长；另一方面，用户对品牌、产品的要求更加个性化和多样化。原来豪华车市场上都是老面孔， 推出凯迪拉克品牌就是为了满足市场的需求。从上海通用本身来讲，通过打造这样一个豪华车品牌，也可以进一步提升上海通用，无论是在制造标准，还是在技术能力和服务方面的水平。

　　这是凯迪拉克品牌100年来首次把唯一一个海外基地放到上海。陈虹表示，上海通用出第一辆车是1999年5月，到现在正好是5年时间。在这5年里，上海通用成长的速度比较快，不仅是销售额的增长，而且整体的竞争方面也是比较强的。工厂建立没多久， 就被通用评为全世界的样板厂。上海通用有信心能够满足最高的质量标准，在美国能够做到的事情，在中国不可能做不到。

　　在上海通用看来，作为企业也需要履行企业社会责任公民的职责。后来上海通用先后重组了位于沈阳的金杯通用，以及烟台的山东大宇发动机公司。让我印象最深刻的是企业管理模式的创新，在上海通用总部给远在千里之外的山东东岳打电线 位数的号码，一个在上海，另一个在烟台，两地之间联系程控电话竟然是内线。据说， 仅此一年， 节省的电话费就有上百万元。在陈虹看来，对沈阳金杯通用和烟台大宇的兼并重组，做法符合产业政策的要求，能够节省国内资源，改变散、乱、差的情况 ； 符合国家总体的宏观经济政策，振兴东北老工业基地，带动其他地区的发展 ；符合上海市的政策导向，服务全国、融入全国 ；符合企业战略，在这个过程中，上海通用也得到了更大的发展，能够最有效地集合国内国际的优势资源，快速发展。

　　这种共赢还体现在与通用汽车的合资合作上，当然合作过程中既打也合，但总体上是中美之间成功合作的典范。尽管国家的汽车产业政策规定，允许一家跨国汽车公司拥有两家合作伙伴，如德国大众的上海大众和一汽-大众，日本丰田在华的一汽丰田和广汽丰田，但是通用汽车始终情定上汽，后来虽然为了用足两个合资名额，通用汽车和一汽集团进行了合资，但业务仅限于商用车层面。如果说从 1997 年上海通用成立算起， 在 24 年的时间内，上海通用从单一的仅有别克品牌，发展为同时拥有别克、雪佛兰和凯迪拉克三大品牌，成为累计销量超过 2000 万辆的汽车巨无霸。陈虹在 2004 年左右所描述的上海通用，到 2010 年成为国内领先并具国际竞争力的愿景早已成为现实。

　　在出任上海通用总经理和上汽集团董事长之间，陈虹还有过 5 年上汽集团总裁的履历。从一个汽车人履历的完整性上看，陈虹经历了全部关键岗位的历练，也是一步一个脚印走上路的“老干部”。卸任总裁之前的 2012 年上海车展，陈虹和记者有过一次小范围的座谈，陪同者有时任上汽集团执行总裁的陈志鑫，以及时任上海乘用车副总经理的蒋峻。

　　陈虹在开场白中说，在座的有很多老朋友，也有一些新朋友，大家多年来对上汽的关心，对上汽发展的支持表示衷心感谢，愿意就上汽过去的发展和未来五年的发展做一次交流。“十一五”期间，中国汽车市场年均复合增长率达到 25.6%，并从 2009年起成为最大的新车市场。2010 年中国新车销量 1800 万辆，超过美国市场鼎盛时期的销售量， 成为名副其实的全球第一大市场。上汽过去五年紧紧抓住国内市场快速增长的机遇，从100万辆起步，在国内率先跨越 200万辆、300万辆大关，年均复合增长率超过全国平均水平2%。2010年上汽在全国市场占有率达19.8%，全国每卖出五辆新车就有一辆来自上汽。

　　尤其上汽在销售规模不断扩大的同时，自主创新实现了从无到有的突破。竖立起了荣威和 MG 名爵两大品牌，并推出了系列产品，初步建成了上海总部主导，上海、南京和英国三地联动的自主开发体系。集团一些主要的合资企业也开始走向自主创新的道路， 上海大众的朗逸、上海通用的新赛欧是典型的代表作。

　　商用车自主品牌上汽大通也已经启动、推出。尤其在2009年的上海世博会上，上汽集团提供了上千辆新能源汽车进行了长时间大规模集中展示，得到了国内外的广泛肯定。上汽在同年还选择了联合通用汽车开拓印度等海外新兴市场，谋求国际经营的再突破。上汽已成为国内最大的整车公司，开始在全球汽车舞台上占有一席之地。

　　胸有成竹的陈虹在交流中认为，今后一段时期仍是中国发展的重要战略机遇期，也是汽车行业发展的重要战略机遇期。综合各方面的情况研判，未来中国汽车市场仍将保持两位数的增长，但是也清醒地看到中国汽车行业核心竞争力与国际强手相比还有明显差距。在2011年3月份全国“两会”通过的国家《十二五规划纲要》中明确指出中国要从汽车大国走向汽车强国，要加快改造和提升现有汽车产业，积极培育和发展新能源汽车。新能源汽车被明确列为 17 个新型战略产业之一。

　　上汽集团的发展将始终以市场为导向，以创新为驱动力，全力提高核心竞争力，加快推进产业转型发展，重点是针对价值链的两头，就是从品牌到开发，以及后市场服务。在自主创新和品牌建设上见水平，在新能源汽车产业化上出成果，开拓海外市场和做大服务贸易上开辟新路，做到可持续发展。

　　陈虹说，不光追求规模，上汽集团在核心竞争力方面也要有更大的提升，主要表现在深化自主创新，把上汽自主品牌打造成国内领先的品牌。2015年自主品牌和本土化研发汽车要占销量总量的 50%左右 ；推进新能源汽车产业化，全力抢占新一轮汽车工业发展的制高点，2015年上汽新能源汽车在国内新能源车市场占有率达到20% ；积极探索开拓海外新兴市场，努力提高国际经营能力和品牌国际影响力，2015年力争海外整车销量达到80万辆，业务规模在国内汽车大集团中领先。另外，要加快资源整合，深化业务创新，积极拓展汽车后市场，到 2015 年服务贸易的业务规模达到600亿元，比“十一五” 末翻一番。

　　对于当时还存留在概念上的新能源车，陈虹明确给出了纯电动轿车在2012 年10月份实现批产，插电式混合动力轿车2012年年底可以批产的时间表。新能源汽车面临的是成本上的压力问题，国家在几个重点城市有扶持政策，中央政府根据电池的容量，补贴最高可以到6万元，地方政府还有补贴。这种新能源车在价格上跟传统车没有明显的差别。因为新能源核心零部件，特别是电池技术突破可能还要几年时间，在这个阶段国家扶持政策还会持续保持下去。作为业内领先的制造厂，这个阶段也是不可逾越的阶段， 不可能等技术完全成熟了再来做这个事情，那时候再做又比人家落后了，上汽集团要抢占起跑线。上汽在新能源汽车上，不光做整车，在核心零部件上也已基本完成布局，建立了专做电池系统的捷新公司，电机、电控方面和博世 BOSCH 合作，引进技术到联合电子。上汽集团在电动空调、电动转向及电动制动方面也都完成了整合，大三电、小三顶整个产业链布局已经形成。

　　合资企业能够为上汽集团带来丰厚的利润，但陈虹和上汽集团就把做大做强自主品牌写进了“十二五”规划。陈虹描述说，上汽自主品牌的布局，乘用车有荣威、MG 名爵， 商用车有大通、五菱、宝骏。“十二五”末期规模可以达总销量的 40% 以上。再加上合资企业有一些自主研发的成分，像上海通用的新赛欧是全新的整车开发，新一代帕萨特是和德国大众联合开发的。

　　时任上汽集团执行副总裁陈志鑫说，上汽自主品牌风风雨雨五年，遇到过困难，但在大的战略方面没有犯过大的错误，如树立起荣威和 MG 名爵的品牌，第一个五年是打基础、建体系的五年，整个工业制造体系、全球采购体系、项目管理体系都建立了起来。全球联动，三地研发。英国分公司有 300 多个工程师，2007 年年底“上南合作”以后南京 250 名工程师和上海 1500 多名研发人员相加，有 2000 多名工程师联合研发。荣威和 MG 名爵品牌“十二五”规划主要是上规模、树优势。荣威就是“品位、科技和实现”，MG 就是“个性、价值和创造力”。上汽集团的自主品牌在中国要树立一个领先、强势的品牌形象。

　　陈虹说，这两年上汽集团第一个规模有非常大的提升，两年跨越 200 万辆，跨越300 万辆，规模优势非常明显。自主品牌取得非常明显的进步，虽然总量不大，但品牌已经树立起来了。在自主创新方面， 开发体系基本建成。尤其是通过三代车型的自主研发， 技术队伍成熟度大大提高。第一步荣威 750 基本上把罗孚75拿过来做一些技术修改，荣威 550 就完全不一样了，基本上全新开发了，荣威 350 实现全新开发。

　　在实现年度 300 万辆左右的规模化之后，上汽集团在海外也开始前瞻性地布局。例如，2010 年2月1日上汽集团同美国通用签署股权转让协议，美国通用把印度公司50% 的股权转让给上汽，上汽很快派出了上汽通用五菱副总经理姚佐平为主的管理团队。2010 年印度市场增长30%，就像 10 年以前的中国市场。而上汽通用印度公司增长了50%，虽然总量还不大，只有 11 万多辆，但是建成了两个新厂。假以时日，印度市场和中国规模差距会越来越小。上汽集团海外战略另一方面是英国，2011年4月12 日，时任上海市委主要领导访英期间参加了 MG6 英国投产仪式。一直靠老车型维持的 MG 因为没有开发费用，在英国已经连续十几年没有新车型了，MG6 是1993年以来在英国复产的第一款 MG新车，MG6 在英国投产为上汽集团和 MG 名爵品牌能够在英国保持影响力提供了可能。

　　美国《财富》杂志，原本的一个媒体，因为每年公布“世界 500 强”榜单而备受瞩目， 人们也似乎因为这个客观的榜单而忘却了杂志本身的报道内容。2019 年《财富》杂志公布的“2019 年世界 500 强企业”排名的榜单中，上汽以第 36 名的排名成为中国上榜车企中，排名最高的车企，远超日产、宝马和现代，这是上汽集团第 16 次登上 500 强的榜单， 排名一次高过一次似乎成了新常态。这种在今天看来水到渠成的结果，与陈虹出任上汽集团董事长不久就提出的“市值管理”密不可分。

　　2014 年8 月13日，上汽集团特别选择 5 位晋升的副总裁获得任命后和半年报发布当天，履新百天的陈虹在上海西郊宾馆接受小范围媒体专访。此前我数次采访过陈虹， 但以上汽集团董事长的身份接受专访，对陈虹和我都是第一次。“上汽要成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司”。

　　陈虹开门见山地阐述他治下的上汽集团发展愿景，与集团愿景首次同步发布的还有

　　“爱上汽车、畅行天下”的上汽集团品牌口号，升任上汽集团总裁的陈志鑫把品牌的核心理念解读为“责任、信赖和开拓创新”。

　　尽管陈虹当时没详细披露上汽自主品牌今后可以量化的销量指标，但是集团确定了自主品牌和新能源汽车在 2020 年前一定是中国第一阵营的目标。陈虹当年定下的小目标，在 2020 年成为现实，当年荣威和 MG 双品牌的销量超过 70 万辆，市场占有率在中国品牌中名列前茅。陈虹明确表示做好自主品牌是上汽的头等大事，也是衡量“上汽成为一家有品牌影响的世界著名公司”的硬指标，他甚至以“没有自己的自主品牌怎么称得上第一”来反问自己。中国汽车行业真正搞乘用车开发队伍的历史最长不过 10 年。和动辄七八十年甚至上百年的老牌汽车强国的美国、德国相比，按照传统的方式做几乎是没有机会的。上汽自主品牌的希望在于能不能抓住新技术、新市场变化和消费者需求变化的趋势，如果把这三个趋势结合好，自主品牌一定有机会。应该说，那时上汽自主品牌就种下了车联网、互联网的萌芽。

　　履新百日，上汽集团的人事变动涉及公司所有的业务条线。陈虹说，董事会调整增加了 5 位高管，并且获得了上海市政府和国资委的任命公布。当时 5 位高管晋升为集团副总裁的分别是王晓秋、沈阳、张海亮、蓝青松和程惊雷。王晓秋负责上汽乘用车自主品牌业务 ；升任副总裁的沈阳继续兼任五菱总经理，负责上汽通用五菱业务 ；原上海大众总经理张海亮负责服务贸易板块的业务 ；出任副总裁的蓝青松接替因年龄到期退休的肖国普，负责商用车板块。与此同时，获得晋升的还有原集团副总工程师、上汽规划部执行总监程惊雷，升任集团总工程师后的程惊雷主管前瞻技术研究部、技术管理部、信息战略与系统支持部和战略研究与知识信息中心 ；此前的副总裁周郎辉获得留任并兼任集团党委副书记 ；时任纪委书记由陈伟峰担任 ；钟立欣推荐为工会主席 ；由于王晓秋和张海亮获得晋升，上汽集团旗下两大合资企业的总经理也为此生变，其中汪永清出任上海通用汽车总经理，陈贤章接替张海亮出任上海大众总经理。

　　在陈志鑫升任上汽集团总裁，除副总裁周郎辉获得留任之外，伴随着王晓秋、沈阳、张海亮、蓝青松和程惊雷 5 人晋升为副总裁，上汽集团进入陈虹时代。

　　在我要求下，陈虹简明扼要地点评了晋升的 5 位副总裁。陈虹称王晓秋是多面手， 主导过自主品牌，也主导过上海通用这样的合资企业，所以被委以重任负责自主品牌。沈阳绝对是微型车领域的老大，在中国微型车领域找不出一款宏光这样的神车，沈阳对微型车的见解独到。张海亮是集团班子最年轻的成员，“70 后”，脑子反应快，集团最为看重的服务贸易归其分管。有些可惜的是，被陈虹任命的“五大金刚”随着时过境迁， 出现了不小的变化，先是“70 后”张海亮在上汽集团副总裁任上离职，从加盟乐视汽车， 到自行创业新能源汽车品牌天际汽车，继而是在2017年11月，上汽集团总工程师程惊雷也选择离开了上汽，尽管可能属于正常的人事变革，但是媒体仍然对此解读不一，有媒体称“陈虹再失大将 程惊雷离职上汽”。2019 年，王晓秋从上汽集团执行副总裁任上， 接棒年满退休的陈志鑫，出任上汽集团总裁，而王晓秋留下的职位在杨晓东接替两年后，由吴冰接棒。

　　谈及履新百天的感受陈虹说实际上没有什么特别，因为自己担任上汽总裁也有 10 年。日常工作是陈志鑫总裁在负责，他自己就考虑出题目，让大家讨论公司发展的愿景是什么， 应该怎么样定位，战略定位和战略重点是什么。新班子宣布后，就把工作分布下去进一步细化。

　　与高管发生有史以来最大变化相对应的是集团组织架构的调整。调整的目的就是把创新放在更加突出的位置，把集团从“制造型”公司转变成为“头脑型”公司。为此， 集团旗下的多个部门的职能发生变化，有些甚至是颠覆性的。一分为二的战略规划部更加强化战略研究。陈虹解释说，过去规划部具体实务性的东西较多，每年大量的项目审批， 都是规划部的工作。如果太忙于实务，研究就不够了，所以把战略研究从原来的战略规划部拿出来。今后战略研究的日常性工作就是大量的信息分析，所以与咨询信息中心放在一起，组成一个全新的部门。

　　与战略规划同样受到重视的是前瞻技术研究。长期以来上汽技术中心承担着工程中心的角色，但是汽车上的工程大同小异。如果一个公司的发展要赢得先发优势必须有前瞻技术的研究，工程中心只解决眼前的事，但是长远上怎么样能够走到前面，必须要有前瞻技术研究。履新不到一个月，陈虹就带队到了美国硅谷，拜访了三家风司，接触了围绕汽车新能源、新材料、智能化、车联网等各种各样的上百个项目，并在美国设立了一个风司，专门研究前瞻技术。同时，技术管理办公室和信息系统部分别升格为技术管理部和信息战略与系统支持部。例如，原来由技术管理办公室管理技术文件、档案扩容为管理知识产权和专利。陈虹说，国外大公司通常的做法是在开发某一项新技术的时候需要在全球范围查找有没有已经申请知识产权和专利的，如果有就有可能侵犯别人的知识产权 ；你自己创造出知识产权和专利之后怎么样去保护它？这些有的是空白， 有的做得不够。

　　陈虹告诉我，要想实现“成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司”的企业愿景，汽车行业还面临着增速放缓、交通拥堵、消费者变化和跨界的四大挑战。例如，要适应中国车市从10%左右的高增长，转为2020年前5.8%左右中低增长的变化。第一个挑战是在交通拥堵和空气质量方面，尽管很多因素并不是汽车行业造成的，但是汽车行业有责任帮助解决这些问题，从而使这个行业能够更加蓬勃、更加智能、更加安全。第二个挑战是大量的新技术的运用，也带来很多的压力，车联网、智能化、安全保护、零排放，不仅仅是技术上的挑战。第三个挑战是消费者在快速的发生变化，特别是“80 后”“90 后”的年轻人，从原来“拥有一辆车”到现在更加倾向于提供一站式出行服务。对车本身从一个简单的交通工具开始在演变，如何应对颠覆性的变化。第四个挑战就是来自跨界的挑战。苹果、微软都在做大量汽车上应用的 App 软件，争夺汽车第四屏。互联网、电子商务、大数据的影响会无处不在， 正在逐步形成的互联网经济生态圈对传统汽车产业必定是一个冲击。

　　上汽集团在合资合作层面，希望拓宽和深化同德国大众汽车、美国通用汽车等外资合作伙伴的关系。上海大众和上海通用几十年的合资合作，中外双方都取得了比较好的成果。如果没有改革开放合资合作的政策，中国汽车产业根本谈不上“大”，大也很重要，大形成了整个产业，现在要往强的阶段发展，不能只要大不要强。陈虹在上海通用当总经理时就说 ：“站在巨人的肩膀上，使自己成为巨人的一部分。”但是你站在人家的肩膀上不能不下来。现在两家企业对大众集团和通用集团都非常重要，首先是在价值链上合作， 中国的本地化优势是上汽的，在价值链上的开发工程标准、制定产品开发、品牌影响上是外方的优势。

　　陈虹把合资合作和自主品牌看作是并不矛盾的两种业务模式。合资合作就是把你我双方各自的东西拿出来做，而自主品牌是把自己的东西拿出来做，作为中国汽车行业的一员必须要做，做自主品牌不妨碍合资企业，合资企业做起来不妨碍自主品牌。

　　陈虹说，走向海外、立足海外，是中国从制造业大国走向制造业强国的标志，上汽对走出去坚定不移。MG名爵3在英国推出以后市场反响很好，在泰国等东南亚的市场表现也不错。雷火竞技按照规划，上汽海外战略主要瞄准新兴发展中国家，重点放在东南亚、中东、俄罗斯、南美洲和非洲。陈虹幽默地说 ：“说说很轻松，半个地球都说进去了，但做起来也很不容易，我们制造业应该在国际上会起到举足轻重的地位”。

　　专访中，陈虹谈到了上汽集团和阿里巴巴的相关情况。陈虹说 ：我们跟阿里巴巴在工作方面经过了反复的交流，彼此的理念一致。最终会造出对消费者有利、非常便利而且能够用得起的汽车。事实证明陈虹的战略眼光是对的。2018 年 3 月的全国“两会”上， 再度当选全国人大代表的陈虹在“代表通道”接受访问时称，互联网技术和汽车工业正在深度融合，上汽与阿里巴巴合资打造的互联网汽车，不仅开启了汽车的新品类，更成为汽车创新的代名词。

　　2022年上海的新冠疫情一度让上汽集团按下了暂停键，复工、复产、复市后的上汽集团以强大的体系按下重启键、加速键，完全全年660万辆的目标挑战巨大，但是上汽集团一直在争取最大的可能。与此同时，在整个汽车产业百年未有之大变局的新旧动能转换赛点上，上汽集团布局了智己汽车、飞凡汽车以及荣威和MG全面电动的战略，上汽集团成为中国汽车海外出口的“中国一哥”。

　　1961年生人的陈虹2021年迎来“六十大寿”。原本的退休年龄，功勋卓著的陈虹续约3年，2024年是陈虹真正退休的临界点。